China ist das Auto-Zentrum der Welt geworden, überdeutlich wurde das auf der Automesse in Peking, die Anfang Mai stattgefunden hat, und die die Detroit Auto Show und die Internationale Automobilausstellung in München als weltweit wichtigste Branchen-Show abgelöst hat. Chinesische Hersteller dominieren alle Segmente, zunehmend auch den Luxusbereich.
Das Verblüffende bei den Neuen aus China: Sie sind eigentliche gar keine Autohersteller, sondern Technologieunternehmen. Auf ihren Messeständen sind neben Fahrzeugen gleichrangig Flugtaxis und humanoide Roboter präsent, so z.B. auf der IAA in München im vergangenen Jahr. Traditionelle Endhersteller (OEM ‒ Original Equipment Manufacturer) geben nicht mehr den Ton an und müssen zunehmend externes Know-how integrieren, um relevant zu bleiben.
Ein besonders dynamischer chinesischer Akteur ist Xiaomi, eigentlich ein Hersteller von Smartphones. Das Unternehmen begann im April 2024 mit dem Verkauf von Autos und gibt an, seitdem 655 000 Fahrzeuge verkauft zu haben und bereits profitabel zu sein. Dem Gründer von Xiaomi, Lei Jun, zufolge wird Deutschland 2027 als erster internationaler Markt angepeilt. Ähnliches gilt für Leapmotor, das 2025 seinen weltweiten Absatz auf fast 600 000 Fahrzeuge verdoppeln konnte und ebenfalls eine Internationalisierung anstrebt.
Dominanz von Staatsunternehmen geht zu Ende
Was macht das Erfolgsrezept der „neuen“ chinesischen Autohersteller aus? Eine gerade erschienene Studie[1] gibt Antworten. Der Autor ist Boy Luethje, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sozialforschung der Goethe-Universität Frankfurt am Main und emeritierter Professor an der Sun-Yat-sen-Universität. Er argumentiert, die Elektromobilität habe in China Unternehmen neuen Typs hervorgebracht, und damit gingen neue Produktionsstandorte und Produktionsverhältnisse einher.
Gleichzeitig gehe die Ära der Dominanz von Staatsunternehmen zu Ende, die teilweise seit Jahrzehnten über Joint Ventures mit westlichen Firmen verbandelt sind. Die neuen Unternehmen sind in erster Linie Privatunternehmen mit einer ausgesprochenen Tech-Orientierung. Im Zuge deren Aufstiegs hätten sich auch neue Standorte und Produktionsnetzwerke herausgebildet. Auch die Arbeitsregime in der Autoindustrie ändern sich dadurch, Stichwort „Foxconnisierung“. In China entstünden „neue Produktions- und Innovationsmodelle, die eine große Herausforderung für das in den Traditionen des Fordismus und Toyotismus geprägte Produktionssystem der Verbrennungsmotorenindustrie darstellen“ (Lüthje 2026, 3).
Die Elektrifizierung ist dabei wesentlich. Jedes vierte weltweit verkaufte Auto – insgesamt mehr als 20 Millionen – war im vergangenen Jahr ein Elektrofahrzeug. Nach Berechnungen des International Council on Clean Transportation (ICC), in China waren 2025 55 Prozent aller Fahrzeuge New Energy Vehicles (NEV) (OIES 2026).
Die Pandemie war ein Wendepunkt für die chinesische Autoindustrie. Neue Hersteller von NEVs, zu denen nach chinesischer Definition auch Hybride zählen, traten auf den Plan. Die neuen Unternehmen stammen aus anderen Branchen: BYD hat mit Batterien und Elektronik-Bauteilen angefangen, Xiaomi kommt aus der Unterhaltungselektronik und Leapmotor wurde 2015 von Elektronik-Ingenieur Zhu Jiangming gegründet. Lüthje schreibt: „Die führenden chinesischen Hersteller von Elektrofahrzeugen und deren Komponenten haben ihre Wurzeln in der Elektronikindustrie und deren Tradition vertikal integrierter Massenproduktion. Die heutige Generation von Start-ups, die als ‚neue Kräfte‘ gelten, entstand als Softwareunternehmen für fortschrittliche Antriebssysteme. Gleichzeitig gewinnen Telekommunikationsunternehmen wie Huawei und Xiaomi zunehmend an Bedeutung.“
Das führt auch zu einem „sich verschiebenden Gleichgewicht zwischen ‚alten‘ und ‚neuen‘ Zentren der Automobilproduktion“. Die drei großen Zentren der Staatsbetriebe und Verbrenner ‒ Changchun (mit FAW-VW), Shanghai (SAIC mit Volkswagen und General Motors) und Guangzhou (GAC und Toyota, Honda und Nissan) haben „während und nach der Pandemie erhebliche Produktionsmengen verloren“. Gleichzeitig sind um die Elektromobilität neue Zentren und Produktionsnetzwerke entstanden: „Shenzhen entwickelte sich 2024 mit fast 3 Millionen produzierten Einheiten pro Jahr zum führenden Automobilstandort Chinas, angetrieben durch das enorme Wachstum von BYD.“ Diese Entwicklung erinnert an die Ansiedlung von Tesla in Grünheide bei Berlin. Auch hier ist zur gleichen Zeit mit dem größten industriellen Arbeitgeber des Bundeslands Brandenburg ein neuer industrieller Hub rund um den batterieelektrischen Antrieb entstanden.
Auch die Produktionsregime ändern sich im Zuge dieser Entwicklung. Die vertikal integrierten Lieferketten der traditionellen Automobilhersteller wandeln sich hin zu einem Modell der netzwerkbasierten Massenproduktion, ähnlich dem der IT-Branche, „darunter auch neo-tayloristische Modelle der Massenproduktion mit großen Belegschaften relativ niedrig bezahlter Produktionsarbeiter“ (Lüthje 2026, 10). Auch hier zeigt sich die Parallele zu Tesla: Eine weitere Studie zu den Arbeitsregimen des Konzerns in den USA, Schweden und Brandenburg legt dar, zu deren Kernelementen gehöre „eine umfassendere Fragmentierung der Belegschaft und der Managementpraktiken: eine junge, relativ gering qualifizierte und überproportional migrantische Belegschaft; intransparente Vergütungsstrukturen und -prozesse; gefährliche Arbeitsbedingungen; und einseitiger Managementstil“ (Bender u.a. 2026, 4).
Dejà-vu: Tesla als Vorbild
Charakteristika der chinesischen NEV-Industrie haben ein Vorbild: Tesla. Das Unternehmen, das sich auf die Elektromobilität konzentriert hat, pfeift auf Branchentraditionen und hat neue Standorte in Kalifornien und Texas, in Shanghai und in Brandenburg etabliert. Als ehemals kalifornisches Start-Up ist es eher Tech-Unternehmen als Autohersteller, das den „Automobilbau mit den neuen Geschäftsmodellen der Internetunternehmen betreibt“ (Boes/Ziegler 2021, 5). Die Gründer waren zwar Ingenieure, hatten aber keine Erfahrung im Automobilbau, sondern stammten aus der Digitalwirtschaft und übernahmen auch Entwicklungsmethoden aus der Softwareentwicklung in den Automobilbau, wie try and error und agile Prinzipien.
Tesla hat ein „Playbook für die Elektromobilität“ entwickelt, eine Art Industriestandard für die Konzeption, Konstruktion und Produktion elektrischer Fahrzeuge (Daum 2026). Zentrale Elemente sind hohe vertikale Integration, lange Wertschöpfungsketten, zentralisierte Hard- und Software-Architektur und kontinuierliche Weiterentwicklung, die über Over-the-air-Updates ausgeliefert werden. Produziert wird nur ein Modell in Giga-Factories auf dem greenfield.
Das Tesla Playbook wurde insbesondere von chinesischen Unternehmen bereitwillig aufgegriffen. Der Ökonom und Politikwissenschaftler Ulrich Jürgens betont, Tesla diene sowohl „etablierten Automobilkonzernen als auch chinesischen Start-ups als wichtiges Referenzmodell für die eigene strategische Ausrichtung“ (Jürgens 2025, 372). Studienautor Boy Lüthje stellt in diesem Zusammenhang fest: „Führende Hersteller von Elektrofahrzeugen wie Tesla treiben diese Entwicklung voran, indem sie neue Produktplattformen etablieren, die zugleich als strategische Schnittstelle zur Nachverfolgung von Kundendaten dienen.“ (Lüthje 2026, 9)
Insbesondere chinesische Technologieunternehmen haben das von Tesla geprägte Produktions- und Innovationsmodell nicht nur übernommen, sondern in zentralen Aspekten weiterentwickelt. Und das ist kein Zufall: Tesla wurde in China erst richtig groß. Das Werk in Shanghai ist bis heute das größte des Konzerns. Gleichzeitig stellte der Produktionsbeginn Ende 2019 die Initialzündung für die heimische E-Auto-Industrie in China dar. Bis heute gilt Tesla als Vorbild und Benchmark. Wenn auch sein Marktanteil am chinesischen E-Auto-Markt zuletzt von ca. 15 Prozent auf sechs Prozent zurückgegangen ist, ist das Unternehmen doch der mit Abstand erfolgreichste ausländische Hersteller in China und hat im Mai 2026 immerhin 85 982 Fahrzeuge in der Volksrepublik ausgeliefert (Chin 2026).
Chinesische Hersteller radikalisieren Tesla
Die neue Generation chinesischer Autohersteller übernehmen zentrale Charakteristika des Tesla Playbooks. BYD, die Nummer 1 unter den NEV-Herstellern, hat gerade eine gigantische Anlage in der Zwölf-Millionen-Stadt Zhengzhou errichtet ‒ auf einer Fläche von 130 Quadratkilometern, etwa so viel wie das gesamte Stadtgebiet von Ingolstadt. Damit übertrifft BYD Teslas Gigafabriken um eine Größenordnung. Derzeit beschäftigt BYD 60 000 Mitarbeiter*innen, geplant sind 200 000. Zum Werksgelände gehören auch Wohnhäuser und Freizeiteinrichtungen für Angestellte.
Während Tesla nach wie vor rund 90 Prozent seiner Batterien von Zulieferern wie Panasonic und CATL bezieht, kontrolliert BYD nahezu die gesamte Wertschöpfungskette selbst inklusive der Batterieherstellung – ausgelagert werden laut Unternehmen lediglich Reifen und Fenster.
Auch die von Tesla eingeführte Innovation des Gießens sehr großer Karosserieteile („Giga-Casting“) ist bei den chinesischen Nachahmern anzutreffen: Bei Xiaomi stanzen Gießmaschinen große Teile der Karosserie. In seinem Werk in Peking fertigt das Unternehmen so das gesamte Heckteil in einem Arbeitsgang und ersetzt damit die bisherigen 75 Einzelteile. Der Automatisierungsgrad ist hoch, 700 Roboter kommen zum Einsatz (CCTV 2024). Ferdinand Dudenhöffer, Direktor des CAR-Instituts hält Xiaomi für den innovativsten Autobauer aus China und „Benchmark in Fabrik-Automatisierung“ (Dudenhöffer 2026).
Hohe Automatisierung und Foxconnisierung?
Chinas Führungsrolle im Markt für Fahrzeuge mit alternativen Antrieben (NEV) basiert auf massiver Hyperautomatisierung. In den Jahren 2024 und 2025 entfielen über 54 Prozent aller weltweit neu installierten Industrieroboter auf die Volksrepublik, und das Land produzierte mehr als 70 Prozent der weltweiten Elektrofahrzeuge. Technologie – und nicht billige Arbeitskräfte – bilden heute den Kern der industriellen Wettbewerbsfähigkeit von Chinas Autoindustrie (Dudarenok 2026). Auch Chinesische Automobilhersteller nutzen hochmoderne Smart Factories, um Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und die Produktion schnell zu skalieren. Hochintegrierte Lieferketten sorgen dafür, dass regionale Zentren, beispielsweise im Jangtse-Delta, Automobilhersteller binnen vier Stunden mit allen benötigten Teilen versorgen können („4-Stunden-Ökosystem“).
Führende Unternehmen wie Li Auto und XPeng weisen hohe Automatisierungsraten auf. Auch Zeekr, gegründet 2021, produziert in seinem Werk in Nordostchina Luxus-Elektrofahrzeuge und spezielle Robotaxis für das US-amerikanische Unternehmen Waymo (Opletal 2025). Dort werden jährlich 300 000 Fahrzeuge gefertigt, 800 Schweißroboter eingesetzt und in bestimmten Bereichen eine nahezu vollständige Automatisierung erreicht (CCTV 2024). Jonathan Cheng, Experte des Wall Street Journal und Leiter des China-Büros des WSJ, erklärt: „Ein Großteil der Automobilindustrie wird zunehmend automatisiert. Gründe hierfür sind steigende Löhne, weniger regulatorische Hürden für die Automatisierung durch Arbeitsgesetze und eine allgemeine staatliche Förderung der Automatisierung“ (The Wall Street Journal 2025).
Die Spannung zwischen Neo-Fordismus und Foxconnisierung bei gleichzeitiger Hyper-Automatisierung und hoher Innovationsdynamik kristallisiert sich als chinesische Variante des von Tesla vorgelegten Playbooks heraus.
Kooperation statt Abschottung
Trotz der drohenden Verschlechterung der Arbeitsbedingungen sieht der Soziologe Lüthje für die europäische Autoindustrie keine Alternative zum Akzeptieren der neuen Situation mit einer technologischen und wettbewerblichen Überlegenheit der chinesischen Konkurrenz und empfiehlt Kollaboration: „Europa sollte sich grundsätzlich für den Transfer chinesischer Produktionsnetzwerke öffnen, sowohl im Automobil- als auch im Komponentenbereich.“ Nicht nur OEMs, auch kleine und mittlere Hersteller sollten diese Kollaborationen anstreben. An die Adresse der Europäischen Politik befürwortet Lüthje „flexible Spezialisierung und vielfältige Industriecluster im Bereich der Elektromobilität, anstatt die Massenproduktion bei den führenden Großkonzernen zu konzentrieren“ (Lüthje 2026, 21).
Allerdings scheint die Branche ihr Heil gerade in der Rüstungsindustrie zu suchen (vgl. Candeias 2026), so bei VW in Osnabrück, wo man sich zwischen Rheinmetall und einem israelischen Drohnenhersteller zu entscheiden glauben muss. „Es wäre nicht das erste Mal, das Volkswagen Geschäfte mit Israel instrumentalisiert, um sich von seinen faschistischen Wurzeln und von den Verbrechen gegen die Menschlichkeit reinzuwaschen“, meint Stephan Krull zu dieser Entwicklung (Krull 2026). Getreu dem Motto „Lieber tot als rot“ rüstet man lieber mit Rheinmetall für den nächsten Krieg gegen Russland, als chinesische Autos zu bauen oder mit chinesischen Unternehmen zusammenzuarbeiten.
Es passt ins Bild, dass der Fall Simmern, ein Beispiel für „Konversion richtig herum“ geradezu totgeschwiegen wird (Daum 2025). In der rheinland-pfälzischen Stadt hat die Belegschaft den chinesischen Eigentümern einen Erhalt des Standorts abgerungen. Nun werden Ersatzteile für ICEs gefertigt statt Fahrwerklager für VW und Mercedes. Doch das Unbehagen vor chinesischen Partnern scheint zu verhindern, dass das Beispiel Schule macht. Und dies, obwohl bisherige Erfahrungen darauf hindeuten, dass chinesische Investoren eher nachhaltig investieren und nicht auf kurzfristige Rendite aus sind.
