| Verhandelte Solidarität

Dezember 2013  Druckansicht    Druckansicht
Von Nina Knirsch

Zum Zusammenhang von betrieblichem Co-Management, Konfliktorientierung und internationaler Gewerkschaftsarbeit

Seit dem Entstehen der Arbeiterbewegung war der Versuch, ihre internationale Organisationsmacht zu stärken, nicht nur ein Versuch, Konkurrenz zu mindern. Es ging auch um weltumspannende gesellschaftliche Veränderung des Systems – vor allem marxistische Strömungen knüpften diese Hoffnung an die Organisation internationaler Arbeitersolidarität. Die Praxis gewerkschaftlicher Funktionsträger war so von Beginn an ein Politikum, und dieser transformative gesellschaftliche Auftrag wird von vielen linken (Gewerkschafts)-AktivistInnen bis heute als Maßstab an die betriebliche Praxis angelegt. Der politische Gehalt des Arbeiterinternationalismus – »Proletarier aller Länder vereinigt euch!« – führte früh zu Kritik an einer gewerkschaftlichen Praxis, die sich nicht nur nationalistisch, sondern vor allem an vermeintlich ökonomistischen Zielen ausrichtete. Laut Friedrich Engels waren es die exklusiven Craft Unions der englischen Maschinenschlosser, Zimmerleute, Schreiner und Bauarbeiter, die zum Ende des 19. Jahrhunderts eine »verbürgerlichte« Schicht der »Aristokratie in der Arbeiterklasse« (Engels 1892) hervorbrachten. Zu dieser zählte er die organisierten Teile der Arbeiterklasse, die in der Lage waren, Konkurrenz zu unterbinden sowie höhere Löhne und sichere Beschäftigungsverhältnisse zu erzwingen. Nach Engels bildeten sie die Grundlage eines wachsenden Konservatismus in der britischen Arbeiterbewegung. Lenin übernahm den Begriff für seine Polemik gegen reformistische Tendenzen, deren Ursache er vor allem im Opportunismus der Arbeiterfunktionäre sah. Heute beziehen sich viele KritikerInnen auf diese Diskussion, wenn sie die Korrumpiertheit von GewerkschaftsfunktionärInnen und deren ›Verrat‹ an der Basis kritisieren. Die Machtakkumulation in der Gewerkschaftsbürokratie führe dazu, dass institutionelle FunktionsträgerInnen die betrieblichen und gewerkschaftlichen BasisaktivistInnen von realen Entscheidungsprozessen fernhielten, folglich jede Form der Selbstorganisation unterdrückten. Auch dies ist Teil der ›Verrats-These‹.

Zwischen Solidarität und Konkurrenz

Die dichotome Vorstellung von den ›guten‹ BasisaktivistInnen und den ›bösen‹ GewerkschaftsbürokratInnen (oder auch selbstherrlichen BetriebsrätInnen) entspricht nicht den gegebenen politisch-ökonomischen Handlungsspielräumen und der widersprüchlichen Funktion von Gewerkschaften unter kapitalistischen Verhältnissen. In Arbeitskonflikten stehen die Verbesserung von Arbeitsbedingungen und die Sicherung von Arbeitsplätzen im Vordergrund. Dabei sind die erreichten Verhandlungsergebnisse nie uneingeschränkte Erfolgsgeschichten; sie sind genauso widersprüchlich wie die Funktion der Gewerkschaften selbst: Sie sind Vermittlungsinstanz zwischen Arbeit und Kapital, bewegen sich zwischen Ordnungsfunktion und Gegenmacht sowie Solidarität und Konkurrenz. Den ausgehandelten Kompromiss müssen sie unter Umständen gegen Teilinteressen der eigenen Mitglieder durchsetzen. Dies kann jedoch nicht als Verrat gefasst oder mit moralischer Verdorbenheit einzelner Akteure begründet werden – selbst wenn der Inhalt des Kompromisses umstritten ist.

Arbeitermacht wird nach der Vorstellung von getrennter Arbeiteraristokratie und Basis häufig mit basisdemokratischer Organisierung und lang anhaltend hoher Konfliktfähigkeit der Lohnabhängigen gleichgesetzt. Arbeitersolidarität werde entsprechend nur dort lebendig, wo sich die jeweiligen Belegschaften kämpferisch organisierten, beispielsweise in Form koordinierter Aktionen, der Unterstützung einer Belegschaft durch Solidaritätsstreiks, Arbeitsniederlegungen oder gegenseitigen Streikposten. Das Co-Management von BetriebsrätInnen gilt in klassenpolitischen Diskussionen oft als ausgeprägte Form der Stellvertreterpolitik, bei der die Belegschaft als ›Stimmvieh‹ zu ausgewählten Anlässen mobilisiert werde, sie steht im Verdacht des ›Arbeiterverrats‹. Konflikte würden inszeniert, statt die Interessen der Belegschaft aufzugreifen. Dass es nicht zu länderübergreifenden Solidaritätsstreiks kommt, wird auf eine Politik der Stellvertretung zurückgeführt, die mit ihrer standortbornierten Politik die Betriebsgemeinschaft nicht richtig vertrete.

Diese Kritik greift sensible und häufig diskutierte Kritikpunkte an der Stellvertreterpolitik auf: das Verhältnis von Gewerkschafts- und Betriebsratsapparat zur Basis. Die Vorstellung, internationale Solidarität stelle sich nur über gemeinsam koordinierte militante Aktionen her, ist jedoch ein Kurzschluss. Die institutionelle Arbeitermacht, die zu Verbesserungen der Arbeitsbedingungen beiträgt, wird vorschnell diskreditiert. Weil die Unternehmensstandorte zugenommen haben, die Produktion ausgelagert und die Wertschöpfungsketten internationalisiert wurden, hat die Konkurrenz unter den ArbeiterInnen in den westlichen Industriestaaten zugenommen. ›Standortpoker‹ ist ein Instrument in den permanenten Umstrukturierungen der Unternehmen. Wie die Methoden zur Rationalisierung und Kostensenkung kann er sich gegen jede Belegschaft richten. Wie steht es nun mit dem Alltagsgeschäft von Betriebsräten, die diesem Standortpoker des Unternehmensvorstands kollektive Gegenmacht entgegensetzen wollen? Ist hohe Konfliktorientierung und standort- übergreifende Arbeiterunruhe ein Ausdruck von (besonderer) Arbeitersolidarität? Und ist sie ein Ausdruck von Stärke der gewerkschaftlichen Interessenvertretung im Betrieb? Ist betriebliches Co-Management von Betriebsräten, ihre sozialpartnerschaftlichen Verhandlungen mit der Geschäftsführung ›hinter dem Rücken‹ der Belegschaft wirklich das größte Hindernis standort- und länderübergreifender Solidarität?

Handlungsspielräume Europäischer Betriebsräte

Meine Thesen: In der Praxis Europäischer Betriebsräte finden sich Beispiele, wie auf der Ebene der Stellvertreter solidarische länder- übergreifende Kooperation verhandelt wird. Betriebliches Co-Management schließt gewerkschaftliche Solidarität nicht aus, sondern kann (in prosperierenden Unternehmen) zu einer langfristigen Kooperation und gegenseitigen  Unterstützung von Belegschaften an verschiedenen Standorten in einem Konzern führen. Co-Management ist nicht automatisch ein harmonistischer, unternehmensfreundlicher Betriebspakt zwischen Betriebsräten und Management. Die Praxis des »transnationalen Co-Managements« (Hürtgen 2008) beruht auch auf Konfliktfähigkeit und der realen Möglichkeit, Konflikte offen auszutragen. Die vorhandenen Interessengegensätze zwischen Lohnarbeit und Kapital werden in den Aufsichtsräten nicht außer Kraft gesetzt; die unternehmerische Verfügungsgewalt und die internen Spielregeln begrenzen eine transparente Informationspolitik und machen eine umfassende Einbindung der Belegschaften in die Verhandlungen vielfach unmöglich. Co-Management ist kein einseitiger Erfolg für die deutschen Belegschaften und ihre VertreterInnen im Aufsichtsrat – die nichtdeutschen Betriebsräte im Europäischen Betriebsrat (EBR) haben ein vitales Interesse an den Vorzügen, die ihnen der Einfluss deutscher Betriebsräte über den Aufsichtsrat bringt.

Welche Handlungsspielräume gibt es also für Betriebsräte in transnationalen Unternehmen? Die Möglichkeiten gewerkschaftlicher Solidarität im EBR sind durch die ökonomischen Rahmenbedingungen stark begrenzt – Betriebsräte handeln nicht autonom. Dies gilt umso mehr für Aufsichtsratsdelegierte, die als Co-Manager eben keine unternehmerische Verfügungsgewalt haben. Die massive Standortkonkurrenz kann von Seiten der Beschäftigten nicht aufgehoben, aber mit gewerkschaftlicher Kraft entschärft werden. Diese verhandelte Solidarität ist in wirtschaftlichen Krisenzeiten mitunter ein wenig ruhmreiches Geschäft, das defensiv und ausschließend sein kann.

Das Beispiel VW

Der Volkswagen-Konzern eignet sich hier als Beispiel, weil die Mitbestimmungspraxis eine große Nähe zwischen Arbeit und Kapital zulässt. Im Jahr 2006 wird der Betriebsrat des VW-Standorts Wolfsburg von der Konzernleitung unter Druck gesetzt, in Ergänzung zum bestehenden Tarifvertrag einer Arbeitszeitverlängerung zuzustimmen. Der Betriebsrat macht seine Zustimmung von einer Beschäftigungsgarantie für die eigene Kernbelegschaft abhängig, die durch eine Erhöhung der Produktionskapazitäten erreicht werden soll. Dafür nimmt er in Kauf, dass ein anderer Konzernstandort die Produktion verliert, in diesem Fall der Standort in Belgien. Dessen Zukunft ist plötzlich ungewiss und die Belegschaft sieht von einem Tag auf den anderen ihre Arbeitsplätze in Gefahr. Die Brüsseler Belegschaft besetzt das Werk. Die Wut richtet sich nicht nur gegen den Konzern, sondern auch gegen die deutschen Betriebsräte und die IG Metall. Was nutzt der seit den 1970er Jahren bestehende Austausch zwischen den Betriebsräten der Konzernstandorte? Was nutzt der EBR mit über 15 Jahren Bestand, wenn – wie in diesem Fall – der Betriebsrat am Konzernstandort nur den eigenen Vorteil zu suchen scheint?

Dem Konflikt war einiges vorausgegangen: 2004 wechselte nach der Bestechungsaffäre die Betriebsratsspitze, und mit einem Radikalsanierer als neuem Markenvorstand änderte sich das bisher harmonische Verhandlungsklima zwischen Betriebsratsspitze und Management: Der Markenvorstand drohte mit radikaler Kostensenkung und erpresserisch mit Auslagerung und Standortschließung. Dies richtete sich gegen europäische und mehrere deutsche VW-Standorte, die insgesamt 20 000 Arbeitsplätze abzubauen hatten. Ziel des Wolfsburger Betriebsrats war Beschäftigungssicherung – und zwar entsprechend seines Mandats zuerst für die Stammbelegschaft. Im Aufsichtsrat wurde außerdem vereinbart, dass eine Produktionsverlagerung nicht zum Nachteil eines anderen Konzernstandorts vollzogen werden dürfe (vgl. zu ähnlichen Diskussionen bei GM/Opel Sablowski in LuXemburg 1/2013, 40ff).

Hier zeigen sich die Grenzen standort- übergreifender Interessenvertretung: Bürgerliches Recht schützt die unternehmerische Verfügungsgewalt. Die genannte Vereinbarung ist von Betriebsrats- und Gewerkschaftsseite nicht einklagbar. Würde der EBR gegen die Geschäftsleitung vor Gericht ziehen, weil er über geplante Produktionsänderungen nicht informiert wurde, wäre die Geschäftsentscheidung als solche nicht tangiert.

Die Erwartungen an die BetriebsrätInnen und GewerkschaftssekretärInnen im Aufsichtsrat sind besonders hoch, weil sie direkten Zugang zur Konzernleitung haben und frühzeitig vertrauliche Informationen erhalten können. Im Fall des Brüsseler VWWerks warnte die deutsche Betriebsratsspitze ihre belgischen KollegInnen nicht vor der Produktionsverlagerung. Mangelnde Transparenz in der Informationspolitik ist aber nicht einfach dem standortbornierten Herzen deutscher Co-Manager geschuldet, sondern sie ist ein wesentliches Element deutscher Mitbestimmungskultur. BetriebsrätInnen machen sich angreifbar, wenn sie für Verhandlungen auf Aufsichtsratsebene geltende Spielregeln verletzen.

Sie sind zur Verschwiegenheit verpflichtet, selbst wenn das Betriebsverfassungsgesetz hier Interpretationsspielraum lässt. Der Einfluss von Betriebsräten auf Unternehmensentscheidungen ist sehr begrenzt. Stellvertreterpolitik kommt nicht ohne Zustimmung der Basis aus. Die Proteste in Belgien sowie das Engagement deutscher GewerkschafterInnen erhöhten den Druck und drängten auf korporatistische Lösungen. Der AK Intersoli des IG Metall-Ortsvorstands in Wolfsburg organisierte einen kurzfristigen Besuch bei den Brüsseler KollegInnen; zurück an deutschen Standorten machte er Brüssel zum Thema auf den Betriebsversammlungen. Doch alles in allem überließ die Mehrheit der VW-Beschäftigten die Verhandlungsführung ihren gewählten Interessenvertretern. So wurde die von der Konzernleitung geduldete Besetzung des Brüsseler Werks zwar von zwei- bis dreihundert Leuten einen Monat lang aufrechterhalten, der Großteil der 5 000 Beschäftigten blieb jedoch fern und suchte nach individuellen Lösungen.

Nach zwei Wochen gab die Konzernleitung an, das Werk in Brüssel unter der Tochtergesellschaft Audi weiter betreiben zu wollen, um den Preis von 3 400 Kündigungen und der Rücknahme der dort geltenden 35-Stunden-Woche. Im EBR wurde die Brüsseler Belegschaft mit einer Erklärung an den Konzernvorstand unterstützt; er wurde aufgefordert, die Restrukturierungspläne für alle europäischen Standorte offenzulegen. Zusätzlich wurde im EBR um einen neuen Lastenausgleich verhandelt. Die Zuteilung einer neuen Fertigungslinie für Brüssel musste im konzerninternen Standortwettbewerb zu einem Kapazitätsverlust anderer europäischer VW-Standorte führen. Am wenigsten schmerzhaft schien es, die Standorte heranzuziehen, die eine hohe Leiharbeiterquote hatten, um deren Kernbelegschaften zu schützen. Am stärksten traf es das VW-Werk in Bratislava (Slowakei). Da der Leiharbeiteranteil hoch war und die Modelle mit denen des Brüsseler Werks kompatibel, bot es sich für Kürzungen an. Für die slowakischen LeiharbeiterInnen war das ein herber Schlag. Es gab zu dem eingeschlagenen Kurs jedoch kaum eine handlungsmächtige Alternative. Allein die Stammbelegschaft ist vertraglich, d.h. rechtsverbindlich geschützt. Leiharbeiter fallen nicht nur aus dem gesetzlichen Kündigungsschutz heraus, sie kommen für betriebsbedingte Kündigungen auch deshalb als erste in Frage, weil weder ein Sozialplan verhandelt noch Abfindungen gezahlt werden müssen (vgl. Holst et al. 2009, 23). Dies macht den Einsatz von Leiharbeit für Unternehmen so attraktiv. Betriebsräte haben kaum eine andere Wahl, als die LeiharbeiterInnen über die Klinge springen zu lassen. Gleichzeitig nutzen sie an den einzelnen VW-Standorten ihre über die IG Metall unterstützten Handlungsspielräume, um den Status von LeiharbeiterInnen insgesamt zu verbessern bzw. sie in unbefristete Beschäftigungsverhältnisse zu heben.

Fazit

Gewerkschaftliche Stellvertreterpolitik steht im Gegensatz zu einem auf basisdemokratischen Vorstellungen beruhenden gewerkschaftspolitischen Ansatz; es geht um Fragen der demokratischen Legitimierung und Transparenz von Informations- und Entscheidungsprozessen, die die Belegschaften betreffen. Dabei wirkt nicht nur das betriebliche Herrschaftsverhältnis ›von oben‹, in dem das Kapital zur besseren Kontrolle ein System der Stellvertreter verlangt. Auch für die Beschäftigten ist es häufig schwierig, sich parallel zur Schichtarbeit an basisdemokratischen Entscheidungsprozessen zu beteiligen (vgl. Arps 2011, 226).

Die solidarische Unterstützung im EBR, des AK Intersoli und die Proteste am belgischen Standort waren für die Rettung des Brüsseler Betriebes wesentlich. Obwohl die Betriebsrettung stark auf den korporatistischen Verhandlungen am deutschen wie am belgischen Standort beruhte, blieb der mobilisierte Protest und Konflikt nicht folgenlos. Auch eine korporatistisch-kooperative Unternehmenskultur beruht auf Konflikt und der Aushandlung von Interessengegensätzen. Auch gewerkschaftlich verhandelte Solidarität in einem ›mitbestimmten‹ EBR verläuft nicht ohne Widersprüche. Offensive Formen des Arbeitskampfes können Druckmittel sein, sie bieten oft überhaupt erst die Gelegenheit, dass die Beschäftigten verschiedener Betriebe sich kennenlernen und austauschen. Das bedeutet aber nicht, dass es mehr Arbeitersolidarität gibt. Auch eine Betriebsbesetzung ist für sich genommen noch keine Aussage über die Kampfstärke und -bereitschaft der Belegschaft. Wenn die institutionelle Arbeitermacht stark ist und sich Beschäftigungssicherung für die Mehrzahl der Mitglieder noch auszahlt, bleiben Ermahnungen, doch solidarischer zu sein, appelativ.

Es ist unbestritten, dass gewerkschaftliche Solidarität mit dem Ziel der Beschäftigungssicherung eine vorwiegend defensive Praxis ist. Aber das ambivalente Ergebnis ist dabei weniger den involvierten BetriebsrätInnen selbst anzulasten; Standort- und Beschäftigungssicherung und die Abwehr aggressiver Konzessionsforderungen von Unternehmensvorständen, unterfüttert mit radikalen Sanierungskonzepten, lassen keine allzu großen Spielräume für eine wirklich gerechte Umverteilung. Bisher war es auch nicht die Basis selbst, die ihre Delegierten zu solch einer Betriebspolitik angetrieben hätte. Die wirtschaftliche Rezession und die Wahrnehmung einer »permanenten Krise« (Detje et al. 2013), mit der die Beschäftigten bereits lange vor der großen Finanzkrise von Geschäftsleitungen und Personalvorständen in Atem gehalten wurden, führten zwar zu gesteigertem Unmut unter den Belegschaften. Sind sie aber konkret vom Verlust des Arbeitsplatzes bedroht, steht der Erhalt der eigenen Arbeitsplätze im Vordergrund. In Zeiten der strukturellen Krise müssen Unternehmen im globalen Wettbewerb profitabel und rentabel sein – das sehen auch die Beschäftigten und ihre Vertreter. Sie können jedoch Einfluss darauf nehmen, wie die Strategien zur Kostensenkung umgesetzt werden. Internationale gewerkschaftliche Solidarität in der Krise hat bisweilen dieses – sehr begrenzte – betriebspolitische Gestaltungspotenzial.

 

LITERATUR

Arps, Jan Ole, 2011: Frühschicht. Linke Fabrikintervention in den 70er Jahren, Berlin/Hamburg
Detje, Richard et al., 2013: Krisenerfahrungen und Politik. Der Blick von unten auf Betrieb, Gewerkschaft und Staat, Hamburg
Engels, Friedrich, 1892: Vorwort zur Lage der arbeitenden Klasse in England, in: Marx/Engels: Ausgewählte Schriften Band II, Berlin [1970]
Holst, Hajo et al., 2009: Funktionswandel von Leiharbeit. Neue Nutzungsstrategien und ihre arbeits- und mitbestimmungspolitischen Folgen, Frankfurt/M
Hürtgen, Stefanie 2008: Transnationales Co-Management. Betriebliche Politik in der globalen Konkurrenz, Münster