| Mondragón und der Sozialismus des 21. Jahrhunderts

September 2011  Druckansicht    Druckansicht
Von Wolfram Adolphi

Im spanischen Baskenland ist in den vergangenen 50 Jahren ein Projekt herangewachsen, das für die sozialistische Theorie sowie als Alternative für die Arbeiterklasse von Bedeutung ist – und nun auf Spanien, Europa und den Rest der Welt ausgreift

Es ist ein radikaler und praktischer experimenteller Versuch, über die eigenen Arbeitsbedingungen und die lokalen Gemeinden selbst zu bestimmen; es wächst stetig, konkurriert erfolgreich mit dem Kapitalismus der alten Ordnung und legt die Grundlagen für etwas Neues – die Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

Allerdings ist strittig, worin dieses Neue besteht: ein wichtiger Anstoß in einer jahrhundertealten Genossenschaftstradition? Element eines neuen Sozialismus? Eine raffinierte Verfeinerung des Kapitalismus und reformistischer Irrweg, der scheitern muss? Ein »dritter Weg« voll utopischer Versprechungen, der sich überall reproduzieren lässt?

Ein Priester mit einer Philosophie

Die Geschichte Mondragóns beginnt im Jahr 1941 mit der Ankunft Pater Arizmendis im spanischen Baskenland, nach der Niederlage der Republik im Spanischen Bürgerkrieg. Das Baskenland war ein Zentrum des Widerstands gegen Franco gewesen und durch den Konflikt verwüstet worden. Arizmendi hatte auf republikanischer Seite gekämpft, war in Gefangenschaft geraten und nur knapp der Hinrichtung entkommen.

Als junger Priester wurde ihm die Region Arrasate (die baskische Bezeichnung) bzw. Mondragón (die spanische Bezeichnung) zugewiesen. Das Gebirgstal erhielt vom Franco-Regime kaum Unterstützung und war mit permanenter Repression gegen die Basken konfrontiert.

Bei der Neuorganisation seiner Gemeinde musste Arizmendi einen Weg finden, wie die Basken sich selbst helfen konnten. Er begann mit der Gründung einer kleinen Berufsfachschule, die finanziert wurde, indem die Anwohner mit bescheidenen Beiträgen eine kleine Kreditgenossenschaft bildeten. Außerdem gründete er Sport- und auf Familien gerichtete Vereine, die trotz der unter den Faschisten beschränkten Versammlungsfreiheit zusammenkommen konnten. Arizmendi war auch Intellektueller, er hatte die katholische Soziallehre studiert, Marx’ politische Ökonomie sowie die Genossenschaftstheorie von Robert Owen, dem britischen utopischen Sozialisten.

Mit diesen Ideen im Gepäck baute er mit Hilfe von Spenden und Krediten der Kreditgenossenschaft mit einem Team junger Arbeiter einen kleinen Genossenschaftsbetrieb auf, dessen Namen ULGOR sich aus den Initialen seiner fünf Studenten zusammensetzt. Der Betrieb nahm 20 weitere Arbeiter auf und stellte kleine, praktische Kerosinöfen zum Kochen und Heizen her. Aufgrund der großen Nachfrage nach dem Ein-Brenner-Ofen wuchs die Genossenschaft. Heute trägt sie den Namen FAGOR und ihre gegenwärtig 8000 Mitglieder produzieren in verschiedenen Abteilungen eine große Bandbreite an Haushaltsgeräten.

Schon das kleine Startup-Unternehmen realisierte eine Grundlage für den Erfolg von MCC: die Verbindung von Schule, Kreditgenossenschaft und Fabrik, alle im Eigentum und unter Kontrolle der Arbeiter und der Gemeinde. Der Aufbau eines einzelnen Genossenschaftsbetriebs hätte nicht funktioniert; für eine Gründung sind verlässliche Kreditquellen und ein Zufluss von Qualifikation und Innovation entscheidend.

In der Regel ist eine MCC-Genossenschaft vollständig im Besitz ihrer Arbeiter: Sie sind gleichmäßig stimmberechtigt und der Lohn entspricht ihrem Anteil am jährlichen Profit; am Ende des Jahres wird der Lohn nach oben oder unten angepasst. Nach dem spanischen Genossenschaftsrecht muss ein Teil des Profits für Schulen, Parks und andere öffentliche Projekte der Gemeinde abgeführt werden. Was übrig bleibt, wird für Reparaturen und Erhaltung von Fabrik und Geräten, für Gesundheitsvorsorge und Renten sowie als Notreserve und für die Löhne der Arbeiter zurückgelegt.

Die Arbeiter-Eigentümer bei MCC sind also keine Lohnarbeiter, sondern assoziierte Produzenten. Die Jahresversammlung der Arbeiter entscheidet über (unterschiedliche) Einkommenshöhen und wählt einen Verwaltungsrat, der ein Management und einen leitenden Manager anstellt. Manager können von ihrem Posten entlassen werden; nicht so die Arbeiter-Eigentümer: Neu Angestellte können lediglich während der ungefähr sechsmonatigen Probephase entlassen werden. Nach Ende der Probephase erhalten sie die Möglichkeit, Mitglied der Genossenschaft zu werden. Wenn sie die Mittel für ihre Einlage – heute etwa 3000 Euro – nicht aufbringen können, erhalten sie einen entsprechenden Kredit von der Genossenschaftsbank, den sie im Laufe mehrerer Jahre abbezahlen können. MCC-Genossenschaften haben üblicherweise relativ flache Hierarchien und weniger Vorarbeiter als vergleichbare nicht-genossenschaftliche Unternehmen.

Die zehn Prinzipien

Die von Arizmendi aufgestellten zehn Prinzipien beschreiben die Struktur von MCC und kommen in allen Genossenschaften zur Anwendung:

Freier Zugang: Jeder und jede darf den Genossenschaften beitreten, Basken und NichtBasken, Religiöse und Atheisten, Mitglieder aller politischen Parteien oder Parteilose.

Demokratische Organisation: Im Zentrum steht das Prinzip »ein Arbeiter, eine Stimme«, im weiteren Sinne geht es um partizipatorische Demokratie am Arbeitsplatz und in der Zusammenarbeit mit dem Management. Souveränität der Arbeit beschreibt das grundlegende Verhältnis zwischen Kapital und Arbeit und bestimmt, dass die Arbeit über das Kapital herrschen soll, zumindest innerhalb der Genossenschaften, wenn nicht insgesamt in der lokalen Gemeinde.

Kapital als Mittel ergibt sich aus dem Vorangegangenen: Kapital wird als Instrument definiert, das von der Arbeiterschaft benutzt, eingesetzt und kontrolliert werden soll statt umgekehrt.

Selbstverwaltung betont, dass die Arbeiter-Eigentümer nicht nur über ihren Arbeitsbereich und ihre Arbeitsorganisation entscheiden können sollen, sondern auch die in den Verwaltungsrat Gewählten oder ins Management Aufgenommenen so weitergebildet werden sollen, dass sie die Genossenschaften strategisch lenken können.

Einkommenssolidarität: Die Arbeiter-Eigentümer legen den Abstand zwischen den niedrigsten Einkommen und der Bezahlung der Manager sowie der diversen Qualifikations- und Altersstufen dazwischen fest. Ursprünglich war das Verhältnis 3 zu 1, wurde später aber angepasst, weil es zu schwierig wurde, gute Manager zu halten. Heute liegt das Verhältnis im Durchschnitt bei 4,5 zu 1 im Gegensatz zum Durchschnitt von 350 zu 1 bei US-Unternehmen. Der größte Abstand liegt bei 9 zu 1, und dies lediglich bei Caja Laboral, der arbeitereigenen Bank bei MCC.

Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften soll ermöglichen, gemeinsame branchenspezifische Strategien zu entwickeln. Auch können Mitglieder zwischen den Genossenschaften wechseln, wenn ein Unternehmen zwischenzeitlich zu wenige Aufträge hat.

Soziale Transformation: Die Genossenschaften sollen sich nicht nur mit sich selbst beschäftigen, isoliert von der umliegenden Gemeinde. Sie sollen die Genossenschaftswerte dazu einbringen, die Gesellschaft insgesamt verändern zu helfen.

Allgemeine Solidarität: Die Genossenschaften sollen nicht nur untereinander, sondern auch mit der gesamten Arbeiterbewegung – in Spanien und auf der ganzen Welt – Solidarität üben. MCC unterhält mehrere Projekte, die in abgelegenen Gebieten der Dritten Welt Unterstützungsarbeit leisten.

Bildung: So wie der ersten Genossenschaft eine Schule und die Bildung eines Kaders mit genossenschaftlichem Bewusstsein vorausging, betrachtet MCC weiterhin Bildung als einen ihrer zentralen Werte – Vergesellschaftung von Wissen wird als Schlüssel zur Demokratisierung von Macht gesehen – sowohl in der Ökonomie als auch in der Gesellschaft.

Arizmendi sah es als einen Fehler in Owens Genossenschaftstheorie, dass Anteile an jede beliebige Person verkauft werden könnten. Dadurch konnten externe Finanziers Anteile der erfolgreicheren Unternehmen aufkaufen, während die anderen zugrunde gingen. Bei MCC besteht diese Möglichkeit nicht: Ein Arbeiter, der aus der Genossenschaft austritt, kann sich »auszahlen« lassen, seinen Anteil darf er aber lediglich neu eintretenden Arbeitern oder der Genossenschaft selbst verkaufen, die ihn einbehält, bis es wieder Neuzugänge gibt. Auf diese Weise ist das Kapital von MCC in der Hand ihrer Arbeiter geblieben – ein Grund für den Erfolg.

Die Arbeiter behalten durch diese Prinzipien die Kontrolle über ihren Mehrwert, was ihnen einen bescheidenen, aber überdurchschnittlichen Lebensstandard ermöglicht, während sie gleichzeitig ihre Ressourcen für ein maßvolles und geplantes Wachstum der Genossenschaft einsetzen.

Heute umfasst MCC 122 Industrieunternehmen, sechs Finanzorganisationen, 14 Vertriebe (einschließlich der Eroski-Kette mit über 200 Verbrauchermärkten, Supermärkten und Nachbarschaftsläden), außerdem sieben Forschungszentren, eine Universität und 14 Versicherungsunternehmen und internationale Handelsdienstleister. Der Gesamtumsatz belief sich 2009 auf 13,9 Milliarden Euro und eine Belegschaft von fast 100000 Arbeitern.

In den 50 Jahren seit Bestehen von MCC sind lediglich 6 der 120 Genossenschaften gescheitert. In der letzten Krise hat MCC den Sturm recht unbeschadet überstanden. Keine Genossenschaft musste aufgegeben werden, die Einkommensminderung hielt sich in Grenzen und lediglich Arbeitern in der Probezeit wurde gekündigt. Mittlerweile zieht die Produktion wieder an. MCC bleibt eine bestimmende Kraft in der baskischen Wirtschaft, dem Zugpferd der spanischen Volkswirtschaft insgesamt, und drängt nun in die globale Hightech-Produktion.

Genossenschaften und Gewerkschaften

Die Basken sind bekannt als Hochgebirgs-Schäfer, aber es gibt auch eine lange industrielle Tradition in den Tälern und Küstenstädten, insbesondere in der Eisen- und Metallverarbeitung. Die Arbeiter in diesen Gebieten wie dem Arrasate-Mondragón-Tal haben früh begonnen, Gewerkschaften zu bilden, und besitzen eine Tradition der branchenübergreifenden Solidarität.

Sharryn Kasmir (1996) hat bei einem Aufenthalt im Baskenland Einstellungen von Arbeitern innerhalb und außerhalb der Genossenschaften zu MCC erforscht. Kasmir zeigt, dass die traditionellen Ausdrucksweisen der gegenseitigen Verbundenheit in einigen Gebieten, in denen die Mondragón-Genossenschaften dominieren, zurückgegangen sind. Andere Arbeiter betrachten die ArbeiterEigentümer von MCC als »zu schwer arbeitend« und zu wenig beteiligt an den politischen Diskussionen in den Kneipen. Dazu kommt, dass die Arbeiter von MCC nur symbolische Präsenz zeigen oder gar nicht erst erscheinen, wenn Streiks ausgerufen und andere Arbeiter zur Solidarität aufgefordert werden.

Kasmir zeigt, dass die traditionellen Ausdrucksweisen der gegenseitigen Verbundenheit in einigen Gebieten, in denen die Mondragón-Genossenschaften dominieren, zurückgegangen sind. Andere Arbeiter betrachten die ArbeiterEigentümer von MCC als »zu schwer arbeitend« und zu wenig beteiligt an den politischen Diskussionen in den Kneipen. Dazu kommt, dass die Arbeiter von MCC nur symbolische Präsenz zeigen oder gar nicht erst erscheinen, wenn Streiks ausgerufen und andere Arbeiter zur Solidarität aufgefordert werden.

Kasmir nennt das Beispiel einer kleinen Gruppe junger maoistischer Arbeiter im ULGOR-Betrieb, die in den 1970er Jahren versuchten, Streiks zu organisieren, aber keine große Unterstützung erhielten. Sie wurden von den anderen Arbeiter-Eigentü- mern aus der Genossenschaft ausgeschlossen, allerdings durfte ein Großteil von ihnen nach einigen Jahren zurückkehren. Dies war der einzige Streik in der 50-jährigen Geschichte von MCC, auch wenn es andere Konflikte über Regionalismus und überbetriebliche Zusammenarbeit gab, die zur Abspaltung einiger weniger Genossenschaften führten.

Klasse: ein Blick zurück, ein Blick nach vorne

Es bestehen wesentliche Unterschiede zwischen den Arbeitern in MCC-Genossenschaften und Arbeitern in anderen Unternehmen. Die Arbeiter bei MCC sind keine Lohnarbeiter, sondern assoziierte Kleinproduzenten. Die meisten Unternehmen bei MCC haben weniger als 500 Arbeiter, viele Betriebe sind deutlich kleiner. Die Manager und die Arbeiter-Repräsentanten in den Verwaltungsräten besitzen denselben Anteil und nur eine Stimme bei der Abstimmung. Wenn Arbeiter in normalen Unternehmen in Solidaritäts-Streik treten, richteten sie sich ggen die Interessen externer Bosse bzw. üben Druck auf sie aus; wenn Arbeiter bei MCC ihre Arbeit niederlegen, schädigen sie ihre eigenen materiellen Interessen. Sie können sich aus Solidarität dazu entscheiden, so wie ein Ladenbesitzer für den Tag eines politischen Streiks schließen kann, aber die Interessenstruktur unterscheidet sich deutlich von der der Lohnarbeiter. Ebenso geht die Zeit, die sie länger im Betrieb bleiben oder nach der Arbeit in der Schule oder bei Fortbildungskursen verbringen, von ihrem Aufenthalt in Kneipen ab (in denen sich viel alltägliche Solidarität abspielt), trägt aber direkt zum Wachstum der Genossenschaft bei und ist in der Weise zu ihrem eigenen Vorteil, während erzwungene Überstunden in einem gewöhnlichen Betrieb hauptsächlich dem externen Eigentümer nutzen.

Daraus ergibt sich die Frage, ob die Klassenposition der Arbeiter-Eigentümer von MCC einen Rückfall in eine kleinbürgerliche Vergangenheit oder einen Schritt in Richtung einer sozialistischen Produktionsweise der Arbeiterkontrolle darstellt. In Anbetracht der erfolgreichen Ausweitung von MCC legt das Gesamtbild die zweite Antwort nahe.

Repräsentative und partizipatorische Demokratie

Kann die interne Praxis der MCC-Unternehmen noch als Beispiel für direkte und partizipatorische Demokratie am Arbeitsplatz dienen? George Cheney (1999) hat untersucht, wie die Prinzipien von MCC in der Praxis umgesetzt werden.

Das höchste Entscheidungsgremium jeder Genossenschaft und von MCC insgesamt ist die Vollversammlung oder der Kongress. Die durchschnittliche Beteiligung liegt bei etwa 70 Prozent, es besteht Anwesenheitspflicht (Abwesenheit zieht beim ersten Mal eine Warnung nach sich, beim zweiten Mal muss eine Gebühr bezahlt werden).

Die Abteilungen wählen einen Sozialrat, der die Interessen der Arbeiter vertritt und die beidseitige Kommunikation zwischen Management und Arbeitern unterstützt. Einkommenssolidarität und die Verteilung der Profite an alle Arbeiter-Mitglieder sind weitere wichtige Elemente der Unternehmenspolitik. Fred Freundlich sieht darin einen wesentlichen Grund für die starke Verbundenheit mit dem Unternehmen, die sich auch in Marktvorteilen niederschlage.1

Die Zentralisierung von Mondragón hat zugenommen: In den 1990er Jahren entwickelte sie sich von einem Verbund von lose durch die Genossenschaften zweiten Grades – die Bank, die Sozialversicherungen, die Universität und die Forschungsinstitute – verknüpften Genossenschaften zu MCC mit seinen Bereichsstrukturen Industrie, Finanzen, Handel und Wissen. Die zentralisierte und vereinheitlichte Struktur ermöglichte dem Management, gemeinsame Strategien zu entwickeln und zu verfolgen, um besser auf dem Markt konkurrieren zu können.

Der höherere Grad an Zentralisierung führte auch zu größerem Marktdruck auf die einzelnen Genossenschaften, was die Intensität der Arbeit und die Innovationsgeschwindigkeit erhöhte.

Partizipation und Debatte bei der Basis der MCC-Genossenschaften sind noch beträchtlich, wenn auch nicht in der Form oder in dem Maße, wie es die Verwaltungsräte und das Management gerne sehen würden. Eine fortdauernde Debatte wird über die Einkommensschere zwischen Managern und Produzenten geführt. Im Allgemeinen liegen die Einkommen bei Mondragón, verglichen mit den Löhnen entsprechender Tätigkeiten in der lokalen Industrie, bei 30 Prozent oder weniger auf Management-Ebene und auf gleichem Niveau im mittleren Management und bei Ingenieuren und Hochqualifizierten. Infolgedessen verdienen die Arbeiter-Eigentü- mer auf den niedrigeren Einkommensstufen durchschnittlich 13 Prozent mehr als Arbeiter in vergleichbaren Unternehmen.

Aussichten für Genossenschaften in den USA

Könnte ein Experiment wie Mondragón in den USA auf fruchtbaren Boden treffen? Nadeau und David (1996) geben einen Überblick über 50 Genossenschaftsprojekte in zwölf verschiedenen Bereichen der US-amerikanischen Gesellschaft, einschließlich Landwirtschaft, Wohnen, Einkaufsgenossenschaften, Kreditgenossenschaften, soziale Einrichtungen und Energieversorgung sowie arbeitereigene Industriegenossenschaften.

Keine dieser 50 Genossenschaften, ob erfolgreich oder nicht, ist dem Mondragón-Modell der Kombination von Ausbildung, Kreditgenossenschaft und Fabrik gefolgt, obwohl bisweilen alle drei Komponenten in räumlicher Nähe existieren.

Die Cooperative Home Care Associates in der Bronx in New York umfasst mittlerweile 1600 Arbeiter-Eigentümer und hat das Leben der hauptsächlich schwarzen und Latino-Arbeiterinnen entscheidend verbessert. Dem Vorstandsmitglied Kim Alleyne zufolge unterscheidet sich CHCA von anderen Unternehmen in der New Yorker Pflegeindustrie durch Verwandlung von Teilzeit- in Vollzeitstellen. 80 Prozent der Gewinne gehen in die Löhne und Sozialleistungen. Es werden Schulungen angeboten und es besteht die Möglichkeit, Anteile zu erwerben und als Arbeiter-Eigentümer Dividenden von den jährlichen Profiten zu erhalten.

Ein weiteres interessantes Beispiel findet sich in Kaliforniens Bay Area. Dort haben Cheeseboard Pizza und fünf andere Bäcker ein Genossenschaftsnetzwerk von ArizmendiBäckereien gebildet. Etwa 200 Arbeiter-Eigentümer produzieren Backwaren und betreiben Restaurants, die wiederholt Preise für beste Küche und beste Restaurants in der Gegend gewinnen. Obwohl klein im Vergleich zu MCC, schließt das Netzwerk eine Genossenschaft zweiten Grades ein, die den anderen Genossenschaften bei Finanzdiensten hilft.

An dem von Martin Eakes und Bonnie Wright in North Carolina gegründeten Projekt Center for Community Self-Help zeigt sich allerdings ein Kernproblem. Sie schulten von Betriebsschließungen betroffene Arbeiter um und wollten ihnen beim Aufbau von Genossenschaften helfen. Doch der »Motor, aus dem Mondragón seine Energie bezog«, fehlte in North Carolina, dadurch war die Entwicklung von Arbeitergenossenschaften behindert: »Sie hatten keinen Zugang zu Kapital. Also folgerten Eakes und Wright, dass ihr nächster Schritt in der Gründung eines Caja für North Carolina bestehen musste« (Nadeau/Thomson 1996).

Sie begannen mit einem Kuchenbasar und gründeten innerhalb von drei Jahren die Self-Help Credit Union mit mehreren Millionen Dollar an Einlagen von lokalen Kirchen und staatlichen Zuschüssen. Nach weiteren sieben Jahren waren darüber Unternehmen mit ungefähr 4000 Arbeitsplätzen und 2000 Kindergartenplätzen entstanden. In Cleveland in Ohio gab es eine ähnliche Entwicklung. Die Cleveland Foundation und andere gemeinnützige Einrichtungen hatten jahrelang wiederholt Umschulungsprogramme für Langzeitarbeitslose in armen Wohnvierteln finanziert, für die es dennoch keine Arbeit gab. Schließ- lich reiste eine Kerngruppe von Geldgebern und Verbündeten nach Mondragón und ließ sich davon bei ihrer Rückkehr zur Gründung der Evergreen Cooperatives anregen (vgl. Luxemburg 4/2010, 34ff), denen die örtlichen Hochschulen als Ausbildungsstätten und die Stiftungen als Quelle für Startkapital dienten.

Das Abkommen mit den Stahlarbeitern

All diese Bemühungen erhielten eine nationale Bedeutung mit der Entscheidung der United Steel Workers, einer der größten Industriegewerkschaften der USA, eine formelle Partnerschaft mit MCC einzugehen und zu versuchen, in niedergegangenen Regionen des Rust Belt arbeitereigene Unternehmen zu gründen.

Die USW ist mit 850000 Mitgliedern in Kanada und den USA die größte Industriegewerkschaft in Nordamerika. Die USW hat unter der Führung von Leo Gerard eine »blau-grüne« Allianz mit Umweltschützern geschmiedet, um sicherzustellen, dass grüne Jobs auch gute Jobs sind. Gerard sieht in Windturbinen, Solarzellen und anderen Elementen einer grünen Ökonomie das Potenzial, den Produktionssektor in Nordamerika wiederzubeleben. Aber er sieht auch, dass Arbeiter und ihre Gemeinden mehr brauchen als nur neue Produkte, die sie herstellen können. So hebt er den Unterschied zwischen Belegschaftsaktienprogrammen (ESOPs) und Gewerkschaftsgenossenschaften hervor: »Wir haben viel Erfahrung mit ESOPs, und wir haben festgestellt, dass es den Leuten von der Wall Street nicht schwer fällt, die Arbeiter zurückzudrängen und wieder die Kontrolle zu übernehmen. In dem Genossenschaftsmodell von Mondragón mit dem Prinzip ›ein Arbeiter, eine Stimme‹ sehen wir eine Möglichkeit, die Arbeiter wieder zu ermächtigen und die Wirtschaft der Main Street statt der Wall Street rechenschaftspflichtig zu machen. Zu oft mussten wir beobachten, wie die Wall Street unsere Unternehmen durch Abzug ihres Geldes und Kapitals ausgehöhlt hat und unsere Gemeinden durch Arbeitsplatzabbau und Betriebsschließungen unterhöhlt hat. Wir brauchen ein Geschäftsmodell, das in Arbeiter und Gemeinden investiert.« 2006 förderte die St. Maryʼs University in Nova Scotia ein internationales Symposium über die Beziehung zwischen Genossenschaften und Gewerkschaftsorganisationen (vgl. www. Mmccu.coop/coopworkers). 2007 brachte die Eastern Conference on Workplace Democracy Genossenschaftler und Gewerkschafter in den USA zusammen.

Kurz darauf folgte eine ähnliche Partnerschaftserklärung zwischen MCC und der Stadt Richmond in der Bay Area. Die Bürgermeisterin von Richmond, Gayle McLaughlin (Grüne Partei), hatte Mondragón persönlich besucht und förderte das Bündnis zwischen der USW und MCC.

Die ökonomischen Bedingungen in den USA bleiben schwierig. Bankkredite sind schwer zu bekommen und die Arbeitslosigkeit liegt bei fast 10 Prozent. Blockiert durch wieder erstarkte neoliberale Kürzungspolitik streicht der Staat auf allen Ebenen Gelder für Stadtentwicklung und Förderung kleiner Betriebe zugunsten von Steuererleichterungen für die Superreichen.

David Schweickart (2002) stellt sein Projekt einer »Wirtschaftsdemokratie« dagegen. Zentral ist dabei, dass die Arbeiter die Manager ihrer Unternehmen wählen und entweder der Staat das Unternehmen kollektiv verpachtet oder es Genossenschaftseigentum wird. Der geschaffene Reichtum wird unter den Mitgliedern geteilt. Finanzieller Erfolg ist möglich, wenn die Genossenschaften Konsumentenbedürfnisse erkennen, vernünftige Produkte für diese Bedürfnisse entwickeln und sie zu angemessenen Preisen anbieten.

Schweickart projiziert das MondragónModell auf den Maßstab einer Volkswirtschaft, es nimmt die Form eines von Arbeitern kontrollierten Marktsozialismus an. Im Kern beruht sein Argument auf der Trennung der Märkte in drei Bereiche: Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt und Waren- und Dienstleistungsmarkt. Er schlägt vor, Kapitalmärkte insgesamt abzuschaffen oder wenigstens stark zu beschränken, indem der Staat in Krisenzeiten Banken und Konzerne aufkauft oder übernimmt und in öffentliche Fonds verwandelt. Der Arbeitsmarkt soll durch starke Reduzierung der Lohnarbeit umgebildet bzw. beschränkt werden und der Großteil der Arbeiter in Eigentümer oder Pächter ihrer Unternehmen werden und sie demokratisch selbst verwalten. Waren- und Dienstleistungsmärkte würden dagegen intakt bleiben, wenn auch gemäß ökologischer Nachhaltigkeit und anderer Kriterien des Gemeinwohls reguliert.

Mondragón als Brücke zum Sozialismus

Was die Arbeiter-Eigentümer bei MCC aufgebaut haben, interpretiert Schweickart als Brücke zu einer kleinen sicheren Insel – ein kleiner Sieg im »Stellungskrieg« in Gramscis Sinne.

MCC selbst ist offiziell nicht mit einer bestimmten baskischen oder spanischen politischen Partei verbunden. »Parteilos« bedeutet aber nicht »parteifeindlich«. MCC arbeitet mit einer Reihe sozialistischer und baskischer Parteien und Funktionäre zusammen, um die Wirtschaft und Infrastruktur der Bildungsplanung im Baskenland aufzubauen. Die Arbeiter in den MCC-Genossenschaften gehören einem weiten Spektrum sozialistischer, kommunistischer und baskischer nationalistischer Gruppierungen an, von der Linken bis in die Mitte. In der Vergangenheit hat es harte Auseinandersetzungen zwischen sozialistischen und einigen militanteren nationalistischen Gruppen gegeben, doch heute geht der Trend zu größerer Einheit und Beendigung aller Gewalt.

Nicht alle Genossenschaften sind links – weder in Spanien noch in den USA oder anderswo. Und jene mit einem progressiven Hintergrund sind nicht die einzigen Beispiele für gewonnene Stellungen im »Stellungskrieg«. Weitere Rückhalte müssen geschaffen und verbreitet werden – progressive Gewerkschaften und Betriebsräte, Gemeindeschulen, zivilgesellschaftliche Organisationen und Koalitionen sowie in der Arbeiterklasse verwurzelte progressive politische Organisationen und Parteien. All dies sind organisatorische Mittel für eine ganze Bandbreite an Taktiken, die in verschiedenen Phasen und an diversen Fronten im Klassenkampf und in popularen demokratischen Kampagnen benötigt werden. Die Leistung von Mondragón besteht darin, dass es zeigt, was die »Herrschaft der Arbeiterklasse« im Sozialismus für ein neues Jahrhundert bedeuten kann.

Aus dem Englischen von Daniel Fastner

 

Literatur

Cheney, George, 1999: Values at Work: Employee Participation Meets Market Pressure at Mondragon, New York
MacLeod, Greg, 1997: From Mondragon to America: Experiments in Community Economic Development, Sydney
Kasmir, Sharryn, 1996: The Myth of Mondragon: Cooperatives, Politics and Working-Class Life in a Basque Town, New York
Nadeau, E.G., und David J. Thompson, 1996: Cooperation Works! How People Are Using Cooperative Action to Rebuild Communities and Revitalize the Economy, Petersham, Mass.
Schweickart, David, 2002: After Capitalism, Lanham

Anmerkungen

1 Vgl. www.clcr.org/publications/other/ Intro_To_Mondragon.doc, 4.8.2011